LA QUINTA DISCIPLINA

INTRODUCCIÓN

Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a fragmentar el mundo.

Al parecer esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precio enorme.

Ya no vemos las consecuencias de nuestros actos; perdemos nuestra sensación intrínseca

de conexión con una totalidad más vasta. Cuando tratamos de ver la “imagen general”

tratamos de ensamblar nuevamente los fragmentos, enumerar y organizar todas las piezas.

Las herramientas e ideas presentadas están destinadas a destruir la ilusión de que el

mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos esta

ilusión podemos construir “organizaciones inteligentes”, organizaciones donde la gente

expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan

nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en

libertad, y donde la gente continuamente aprende en conjunto.

“La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la única

ventaja competitiva sostenible”. Al crecer la interconexión en el mundo y la complejidad y el

dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez más con el aprendizaje. Ya no

basta con tener una persona que aprenda para la organización, llámese Ford, Sloan o

Watson. Ya no es posible “otear el panorama” y ordenar a los demás que sigan las órdenes

del “gran estratega”. Las organizaciones que cobran relevancia en el futuro serán las que

descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en

todos los niveles de la organización.

Quizás la razón de mas peso para construir organizaciones inteligentes es que solo ahora

comenzamos a comprender las aptitudes que dichas organizaciones deben poseer. Durante

largo tiempo, los esfuerzos para construir organizaciones inteligentes fueron como avances

a tientas, hasta que se llegaron a conocer las aptitudes, conocimientos y caminos para el

desarrollo de tales organizaciones. Lo que distinguirá fundamentalmente las organizaciones

inteligentes de las tradicionales y autoritarias “organizaciones de control” serán el dominio

de ciertas disciplinas básicas. Por eso son vitales las “disciplinas de la organización

inteligente”.

LAS DISCIPLINAS CENTRALES

DOMINIO PERSONAL

Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje

individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje

organizacional sin aprendizaje individual

Kuzuo Inamori, fundador y presidente Kyocera (líder mundial en tecnologías de cerámicas

utilizadas en componentes electrónicos) declara: “En cualquier organización la fuerza activa

es la gente. Y la gente tiene su propia voluntad, su propio parecer y su propio modo de

pensar. Si los empleados no están motivados para alcanzar metas de crecimiento y

desarrollo tecnológico... no habrá crecimiento, mayor productividad ni desarrollo

tecnológico”. Inamori cree que explotar el potencial de la gente requerirá de una nueva

comprensión de la “mente subconsciente”, la “fuerza de voluntad” y la “acción del

corazón... el sincero deseo de servir al mundo”. Inamori argumenta que los directivos

deben redefinir su tarea. Deben abandonar el “viejo dogma de planificar, organizar y

controlar” para comprender “el carácter casi sagrado de su responsabilidad por la vida de

tantas personas”. La tarea fundamental de los directivos consiste en “brindar las

condiciones que capaciten a la gente para llevar vidas enriquecedoras”.

“Dominio personal” es la expresión que Senge usa para la disciplina del crecimiento y el

aprendizaje personal. La gente con alto nivel de dominio personal expande continuamente

su aptitud para crear los resultados que busca en la vida. De su búsqueda de aprendizaje

continuo surge el espíritu de la organización inteligente. laquintadisciplina.doc - Página 2 de 15 - 19-11-11

El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades, aunque se basa en ellas.

Trasciende la apertura espiritual, aunque requiere crecimiento espiritual. Significa abordar

la vida como una tarea creativa, vivirla desde una perspectiva creativa y no meramente

reactiva.

Cuando el dominio personal se transforma en disciplina - una actividad que integramos a

nuestra vida - encarna dos movimientos subyacentes. El primero consiste en clarificar

continuamente que es importante para nosotros. A menudo pasamos tanto tiempo

afrontando problemas en nuestra senda que olvidamos por qué seguimos en esa senda. El

resultado es una visión borrosa e imprecisa de lo que realmente nos importa. El segundo

consiste en aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual. Al moverse

hacia un destino deseado, es vital saber donde estamos ahora parados. La yuxtaposición

entre visión (lo que deseamos) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en

relación con dónde deseamos estar) genera lo que denominamos la “tensión creativa”: una

fuerza para unir ambos puntos, causada por la tendencia natural de la tensión a buscar

resolución. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la

tensión creativa en nuestras vidas.

En este contexto “aprendizaje” no significa adquirir más información, sino expandir la

aptitud para producir los resultados que deseamos. Se trata de aprendizaje generativo. Y

las organizaciones inteligentes no son posibles a menos que en todos los niveles haya

personas dispuestas a practicar esa forma de aprendizaje.

Las gentes con alto dominio personal comparten varias características. Tiene un sentido

especial del propósito que subyace a sus visiones y metas. Para esas personas una visión es

una vocación y no sólo una buena idea. Ven la realidad actual como un aliado, no como un

enemigo. Han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en vez de

resistirlas. Son profundamente inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisión.

Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma. Sin embargo no sacrifican

su singularidad. Se sienten parte de un proceso creativo más amplio, en el cual pueden

influir sin controlarlo unilateralmente.

Viven en una contínua modalidad de aprendizaje. Son muy conscientes de su ignorancia, su

incompetencia y sus zonas de crecimiento y sienten una profunda confianza en sí mismos.

Las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas, poseen mayor

iniciativa, tienen un sentido más amplio y profundo de la responsabilidad en el trabajo y

aprenden con mayor rapidez

En el tipo de organización que procuramos construir, el pleno desarrollo de las personas

está en el mismo plano que el éxito financiero.

Algunos temen que el dominio personal amenace el orden establecido de una compañía

bien administrada. Es un temor valido. Otorgar poder a la gente dentro de una organización

no alineada puede ser contraproducente. Si la gente no comparte una visión común ni

“modelos mentales” comunes acerca de la realidad de los negocios, el poder que reciba

sólo aumentará el estrés organizacional y las dificultades para mantener la coherencia y el

rumbo. Por eso la disciplina del dominio personal se debe ver siempre como una más

dentro del conjunto de disciplinas de una organización inteligente. El compromiso

empresarial con el dominio personal es ingenuo y necio si los líderes de la organización

carecen de capacidad para construir una visión y modelos mentales compartidos que sirvan

de guía a quienes toman decisiones locales.

La Disciplina del Dominio Personal

El desarrollo del dominio personal comienza por abordarlo como una disciplina, una serie de

practicas y principios que se deben aplicar para ser útiles.

 Visión personal: Una visión real no se puede comprender al margen de la idea de

propósito. Con propósito nos referimos a por qué un individuo cree que está vivo. Como

premisa fundamental la idea tiene una gran potencia. Entre otras cosas, implica que la laquintadisciplina.doc - Página 3 de 15 - 19-11-11

dicha puede ser un resultado de vivir en coherencia con nuestro propósito. Algunas

organizaciones expresan este mismo principio con la expresión de “interés genuino”.

Pero visón no es lo mismo que propósito. Propósito es similar a dirección, a un

encabezamiento general. La visión es un destino específico, la imagen de un futuro

deseado.

El propósito es abstracto. La visión es concreta. Podemos decir que nada existe hasta

que existe una visión. Pero también podemos decir que una visión sin propósito es sólo

una buena idea.

Cuando la visión se alcanza (o no), nuestro sentido de propósito nos guía más allá, nos

impone una nueva visión. Por eso el dominio personal debe ser una disciplina. Es un

proceso de focalizarse continuamente, una y otra vez, en lo que una desea de veras, en

nuestras visiones.

 Sostener la tensión creativa: Con frecuencia la gente siente gran dificultad para

hablar de sus visiones, aunque las visiones sean nítidas. ¿Por qué?. Porque tenemos la

dolorosa conciencia de la brecha que existe entre nuestra visión y la realidad. “Me

gustaría fundar mi propia compañía pero no tengo capital”. Estas brechas pueden crear

la impresión de que una visón es fantasiosa o antojadiza.

Pueden desalentarnos o angustiarnos. Pero la brecha entre visión y realidad es también

una fuente de energía. Si no hubiera brecha, no habría necesidad de acción para

moverse hacia la visión. La brecha es fuente de energía creativa. Llamamos a esta

brecha tensión creativa. Hay dos modos de resolverla: impulsar la realidad hacia la

visión o impulsar la visión hacia la realidad. Lo que ocurra dependerá de nuestra

adhesión a la visión.

La tensión creativa a menudo induce sentimientos o emociones asociados con la

angustia, desaliento, desesperanza o preocupación. Esto ocurre con tanta frecuencia

que es fácil confundir estas emociones con la tensión creativa. Es importante advertir

que las emociones “negativas” no constituyen la tensión creativa en sí misma, sino lo

que denominaremos la tensión emocional.

 Conflicto estructura: Muchos abrigamos un par de creencias contradictorias que

limitan nuestra capacidad para crear lo que de veras deseamos. La más común de esas

creencias es nuestra impotencia, nuestra incapacidad para concretar las cosas que nos

interesan. La otra creencia se centra en nuestra indignidad: no merecemos lo que

realmente deseamos.

Es usual usar una metáfora para describir como las creencias contradictorias

subyacentes funcionan como sistema, oponiéndose al logro de nuestras metas.

Imaginemos que hay una banda elástica, la cual simboliza la tensión creativa, tirando

en la dirección deseada. Pero imaginemos también una segunda banda anclada en la

creencia de la impotencia o indignidad. Cuando la primera banda trata de arrastrarlo

hacia la meta, la segunda trata de arrastrarlo hacia la creencia subyacente de que Ud.

no puede alcanzar esa meta. A esto se denomina conflicto estructural.

Se han identificado tres “estrategias” genéricas para afrontar las fuerzas del conflicto

estructural, y cada una de ellas tiene sus limitaciones. Una de ellas es consentir el

desgaste de nuestra visión. La segunda es la “manipulación del conflicto” por la cual

tratamos de acicatearnos para ir en pos de lo que deseamos, creando un conflicto

artificial, como el de concentrar la atención en eludir lo que no deseamos.

Lamentablemente la mayoría de los conflictos sociales operan a través de la

manipulación de conflictos o “visión negativa”, concentrándose en lo que no deseamos,

en vez de crear lo que deseamos. La tercera es la fuerza de voluntad, donde

simplemente nos “energizamos” para superar toda forma de resistencia al logro de

nuestras metas

 Compromiso con la verdad: Esto no significa la búsqueda de la verdad, la palabra

final ni la causa última: El compromiso con la verdad significa empeño en extirpar las

maneras en que nos limitamos o nos engañamos, impidiéndonos ver lo existente, y

para desafiar continuamente nuestras teorías acerca de por qué las cosas son como

son. Ello significa ampliar continuamente nuestra percepción. También significa ampliar

continuamente nuestra comprensión de las estructuras que subyacen a los hechos

Cuanto más nos comprometemos con la verdad, más tensión creativa se produce

porque la realidad actual se vé cada vez más como lo que es. La vida siempre presenta

la opción de ver la verdad, por ciegos y prejuiciosos que seamos. Y si tenemos el coraje

de responder a esa opción, tenemos el poder para cambiarnos profundamente.

 Usando el subconsciente: Uno de los aspectos más fascinantes de las personas con

alto nivel de dominio personales su aptitud para realizar tareas extraordinariamente

complejas con gracia y facilidad.

En la práctica del dominio personal está implícita otra dimensión de la mente, el

subconsciente. A través del subconsciente, todos nosotros afrontamos la complejidad.

Todos hemos dominado un vasto repertorio de tareas “adiestrando” el subconsciente. Una

vez aprendidas, resultan tan automáticas, que ni siquiera notamos que las estamos

realizando. La gente con altos niveles de dominio personal tiene maneras de dirigir su

concentración. Se concentran en el resultado deseado, no en el “proceso” ni en el medio

que consideran necesario para obtener ese resultado.

Concentrarse en el resultado deseado intrínseco es una habilidad. Para la mayoría de

nosotros no resulta fácil al principio, y se requiere tiempo y paciencia para desarrollarla. La

mayoría en cuanto pensamos en una meta personal importante, pensamos casi

inmediatamente en todas las razones por la que será difícil alcanzarlas, lo desafíos que

afrontaremos, y los obstáculos que deberemos superar. Aunque esto es útil para elaborar

estrategias diversas para alcanzar nuestros fines, también es indicio de falta de disciplina si

los pensamientos sobre el proceso para alcanzar nuestra visión se agolpan obnubilando

nuestra concentración en los resultados buscados. Debemos tratar de aprender a separar lo

que deseamos de aquello que creemos necesitar para alcanzarlo.

La verdadera eficacia para trabajar con el subconsciente estriba en saber que es lo más

importante para nosotros. Lo que más importa al desarrollar la comunicación subconsciente

característica de los maestros es el interés genuino en un resultado deseado, la sensación

profunda de que es la meta “correcta” a la cual aspiramos.

Integración de razón e intuición

La intuición ha recibido creciente aceptación en el mundo de los negocios, al cabo de varias

décadas de indiferencia oficial. Muchos estudios demuestran que los gerentes y líderes

experimentados se valen muchísimo de la intuición, que no resuelven problemas complejos

de modo totalmente racional. Siguen corazonadas, reconocen patrones y establecen

analogías y paralelismos intuitivos con situaciones aparentemente dispares.

Las personas con altos niveles de dominio personal no se proponen integrar la razón con la

intuición. Lo consiguen naturalmente, como subpoducto de su pasión por utilizar todos los

recursos que disponen. El pensamiento sistémico quizás tenga una clave para integra la

razón y la intuición. La intuición elude la cárcel del pensamiento lineal, con su exclusivo

énfasis en causas y efectos próximos en el tiempo y el espacio. El resultado es que la

mayoría de nuestras intuiciones no tiene “sentido”, es decir, no se pueden explicar según la

lógica lineal.

El conflicto entre intuición y pensamiento lineal y asistémico ha inducido a creer que la

racionalidad se opone a la intuición. Se demuestra que esta perspectiva es falsa si

analizamos la sinergía de razón e intuición que caracterizan a todos los grandes

pensadores. Einstein dijo: “nunca descubrí nada con mi mente racional”. Una vez contó¡

que había descubierto el principio de la relatividad imaginando que viajaba en un haz de laquintadisciplina.doc - Página 5 de 15 - 19-11-11

luz. No obstante podía tomar intuiciones brillantes y convertirlas en proposiciones sucintas y

posibles de verificación racional. A medida que los directivos dominan el pensamiento

sistémico como lenguaje alternativo descubren que muchas de sus intuiciones son

explicables. Eventualmente, la reintegración de razón e intuición puede ser uno de los

principales aportes del pensamiento sistémico.

MODELOS MENTALES

Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que llevamos en la mente

acerca de nosotros, los demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo. Como un

cristal que distorsionara sutilmente nuestra visión, los modelos mentales determinan lo que

vemos. Los seres humanos no pueden recorrer los complejos entornos de nuestro mundo

sin "mapas mentales" cognoscitivos, y todos estos mapas, por definición, adolecen de

limitaciones.

Las diferencias entre modelos mentales explican por qué dos personas pueden observar el

mismo acontecimiento y describirlo de maneras distintas: prestan atención a distintos

detalles. Los modelos mentales también modelan nuestros actos. Por ejemplo, si creemos

que las personas son dignas de confianza, hablamos con más libertad que si creyéramos

que las personas no son de fiar.

Pero como los modelos mentales suelen ser tácitos, y existen debajo del nivel de la

conciencia, rara vez son sometidos a verificación y examen. En general son invisibles para

nosotros, hasta que les echemos un vistazo. La tarea central de esta disciplina es llevar los

modelos mentales a la superficie, explorarlos y hablar de ellos sin defensa para que veamos

el cristal, notemos cómo influye en nuestra vida y encontremos maneras de modificarlo

mediante la creación de nuevos modelos mentales que nos sirvan mejor en el mundo

Los expertos son muy proclives a tener problemas con los modelos mentales. Entre los

educadores, existe la difundida creencia de que los "padres no saben mucho sobre las

necesidades de sus hijos". En consecuencia, muchos bien intencionados proyectos de

reforma escolar topan con la resistencia de los padres. El modelo mental de los

profesionales de la salud, según el cual los "hospitales son depositarios de conocimiento

científico para curar a los enfermos", ha impedido que muchos hospitales funcionen como

centros comunitarios de salud. En las compañías manufactureras, el arraigado modelo

mental de que la mala calidad se debe a la pereza o el sabotaje de los operarios" persiste

aun entre gerentes que abrazan los principios de la gestión de calidad. Al trabajar con

pensamiento sistémico, muchos conceptos entran en conflicto con nuestros modelos

mentales; si no suspendemos el juicio para verificar nuestras actitudes, reaccionaremos

diciendo que eso es interesante pero en el fondo carece de importancia.

Todos los directivos saben que muchas ideas brillantes no se llevan a la práctica: más

específicamente, los nuevos conceptos no se llevan a la práctica porque chocan con

profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos

limitan a modos familiares de pensar y actuar. La disciplina de los modelos mentales trata

justamente del afloramiento, verificación y perfeccionamiento de nuestras imágenes

internas acerca del funcionamiento del mundo.

Por definición todos los modelos son simplificaciones. El problema surge cuando los

modelos mentales son tácitos, cuando existen por debajo del nivel de conciencia. La inercia

de los modelos mentales profundamente arraigados puede sofocar aún los mejores

conceptos sistémicos.

Los elementos de esta disciplina son:

 La planificación como aprendizaje y los directorios internos: administrando

los modelos mentales en una organización: se debe llegar a la conclusión de que

menos importante producir planes perfectos que usar la planificación para acelerar el

aprendizaje. Los directorios internos están compuestos por dos a cuatro directivos

máximos que asesoran a directivos locales: su función principal consiste en asesorar y 11

aconsejar, no en controlar a los directivos locales. El directorio interno estimula la

habilidad para articular nuestros pensamientos acerca de temas complejos, para

asimilar diversas perspectivas y para ser enérgico y abierto a la vez. Los modelos

mentales deben conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor porque éstas

redundan en convicciones más profundas y una implementación más profunda. Es

importante señalar que la meta no es el acuerdo: pueden existir muchos modelos

mentales al mismo tiempo, algunos pueden estar en desacuerdo, es preciso

examinarlos y verificarlos todos frente a situaciones que surgen.

 Reflexión e indagación: los modelos mentales en niveles personales e

interpersonales: las aptitudes para el aprendizaje se dividen en dos, las aptitudes

para la reflexión y las aptitudes para la indagación. Las primeras se relacionan con

desacelerar nuestros procesos de pensamiento para cobrar mayor conciencia de cómo

formamos nuestros modelos mentales y cómo éstos influyen sobre nuestros actos. Las

segundas conciernen a nuestro modo de operar en interacciones directas con los

demás, sobre todo cuando abordamos temas complejos y conflictivos. Las aptitudes de

reflexión comienzan al reconocer los “brincos de abstracción”: nuestra mente se mueve

literalmente a la velocidad del rayo, irónicamente esto, a menudo, vuelve más lento

nuestro aprendizaje porque brincamos tan deprisa a las generalizaciones que no

pensamos en verificarlas; pero mientras no seamos conscientes de nuestros brincos de

abstracción, no seremos conscientes de la necesidad de indagación. Una segunda

técnica de la ciencia de la acción, la “columna izquierda” resulta útil para iniciar y

profundizar la disciplina, se usa para ver cómo operan nuestros modelos mentales en

situaciones particulares, revela cómo manipulamos las situaciones para no afrontar

nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos, con lo cual obstaculizamos la

corección de una situación contraproducente. Se trata de escribir lo que se piensa pero

se calla en cada situación. El ejercicio de la columna izquierda siempre revela supuestos

ocultos y muestran cómo influyen sobre la conducta. Una vez que se ven con mayor

claridad los supuestos y ocultamientos habrá que articular las opiniones propias y las de

los demás, un proceso que se denomina “equilibrio entre la indagación y la persuasión”

y se usa para promover el aprendizaje cooperativo. Cada cual explicita su pensamiento

y lo somete al examen público. Cuando se combinan indagación y persuasión, la meta

ya no es ganar la discusión, sino hallar la mejor argumentación.

El concepto de los modelos mentales se remonta a la antigüedad, pero el giro (por lo que

sabemos) fue acuñado por el psicólogo escocés Kenneth Craik en la década de 1940. Desde

entonces lo han usado los psicólogos cognoscitivos (entre ellos Philip Johnson-Laird de la

Universidad de Princeton), los científicos del conocimiento (entre ellos Marvin Minsky y

Seymour Papert del MIT) y poco a poco los ejecutivos. El término alude tanto a los "mapas"

tácitos y más o menos permanentes del mundo que la gente tiene en su memoria duradera

como a las percepciones efímeras que la gente elabora como parte de sus razonamientos

cotidianos. Según algunos teóricos del conocimiento, los cambios en los modelos mentales

cotidianos, que se acumulan con el tiempo, se reflejan gradualmente en cambios en

creencias duraderas y arraigadas.

Reflexión e indagación

Nuestras técnicas favoritas para aprender estas aptitudes (indagación y reflexión) surgieron

de la "ciencia de la acción", un campo desarrollado por los teóricos y educadores Chris

Argyris y Donald Schón, el cual intenta explorar los razonamientos y actitudes que

subyacen a la acción humana, y mejorar el aprendizaje en las organizaciones y otros

sistemas sociales. El valor de estas aptitudes se vuelve más evidente en su ausencia. Los

individuos que no se han disciplinado en pensamiento reflexivo tienen dificultades para oír

lo que dicen los demás, y oyen lo que esperan que digan los demás.

¿Y qué hay de la gente que ha aprendido a reflexionar, a hablar más franqueza, y a

explicitar sus premisas? Como cabe esperar, entablan conversaciones mis penetrantes,

donde las charlas sobre estrategia siempre tienen en cuenta sus modelos mentales: por

ejemplo adónde va el mundo, qué desean los clientes, que hace la competencia, cómo

evoluciona el mercado, qué tecnologías existirán. Más aun sus conversaciones suelen ser 11

más abiertas y humorísticas. El trabajo con modelos mentales se convierte así en un

antídoto natural para juegos de poder. La gente encuentra maneras de diluir las actitud

defensivas al no tomarse tan en serio.

Qué esperar del trabajo con modelos mentales (Charloitte Roberts)

Esta disciplina ofrece grandes oportunidades para el cambio. Aunque al principio algunos la

consideran un mero ejercicio intelectual, con poca relevancia para el "mundo real", quizás

sea la más práctica de las cinco disciplinas. Como lo atestiguan los equipos que incorporan

esta actividad, afina la capacidad para enfrentar tiempos de cambio.

Lamentablemente, es el lugar más dificultoso para comenzar la construcción de una

organización inteligente. Se requiere mucha perseverancia para dominar esta disciplina,

quizás porque muy pocos hemos aprendido a incorporar la indagación y la reflexión a

nuestros pensamientos, emociones y conducta cotidiana. Cuando comenzamos a practicar

estas aptitudes, llevamos a la superficie algunas de nuestras respuestas inconscientes y

autocríticas. Vemos, quizás por primera vez, lo que hemos hecho de nosotros y los demás

mediante un pensamiento automático o incompleto. Aun después de vislumbrar nuestros

modelos mentales, no es tan sencillo aprender a actuar de otra manera.

Práctica conjunta a través del tiempo

El mejor modo de adquirir estas nuevas aptitudes consiste en tratar de llegar al fondo de

los modelos mentales que han creado problemas empresariales crónicos. Celebre reuniones

regulares con el mismo equipo, durante varios meses. Es aconsejable que una persona

capacitada en esa disciplina asista al equipo en las primeras sesiones.

Dispóngase a enfrentar emociones fuertes

Hay gente que acepta diversos puntos de vista intelectualmente pero puede tener

problemas con las emocionas que provoca este trabajo. Cuando quedan expuestas las

premisas en que se basan los modelos, se notan sus defectos y limitaciones. Ahora la gente

sabrá por qué hacemos cosas "estúpidas", "irritantes" o "burocráticas". Puede ser doloroso

descubrir (lamentablemente, al mismo tiempo que los demás) que nuestros actos (o los de

nuestro equipo u organización) se basan en datos erróneos o supuestos limitados. En el

momento del descubrimiento, las emociones afloran a la superficie: furia, bochorno,

incertidumbre, renuencia a hablar de un tema hasta entonces "indiscutible", confusión

sobre los procedimientos, temor a las represalias.

Como la mayoría de los equipos de gestión tienen poca experiencia para abordar emociones

tan virulentas, las emociones se descontrolan la consternación y la incertidumbre se

convierten en oposición y sensación de traición, en vez de indagación y aprendizaje. Peor

aún, se cambia de tema y se niega la existencia de estas emociones, lo cual paraliza al

grupo hasta que es posible retomar el tema y comprenderlo. Es aconsejable apartar tiempo

para el diálogo o la discusión experta sobre las emociones que han aflorado.

Utilice la frustración como acicate para nuevas indagaciones

El trabajo con modelos mentales es siempre dificultoso aunque se trate de problemas

empresariales. A veces los equipos comprenden que su capacidad para la comunicación aún

no está a la altura de la tarea. A veces los miembros necesitan tiempo para reflexionar, o

tiempo para sentirse cómodos. El equipo necesita estrategias para ajustar su ritmo, para

saber cuándo debe hacer una pausa, cuándo debe reanudar, y cómo superar los atascos.

Se debe crear una atmósfera donde las frustraciones se puedan someter a una indagación.

Si el grupo carece de conocimientos para tener un modelo mental adecuado (de su

clientela, por ejemplo), puede valerse de preguntas para explorar esa carencia:

¿Qué sabemos sobre nuestros clientes?

¿Qué cosa intuimos como cierta, aunque no podamos respaldarla con datos?

¿Qué cosa ignoramos? ¿Cuáles son nuestras preguntas y conjeturas?

¿Qué cosa es imposible de conocer?

¿Qué experimentos limitados podemos diseñar para verificar nuestro modelo actual de

la clientela?

 Cuidado con el entusiasmo y la acción desenfrenada

Cuando el equipo rompa con las limitaciones que se ha fijado a si mismo, y entienda que al

fin "ve" la verdad sobre sus integrantes, su trabajo o sus clientes, sentirá la tentación de

actuar de inmediato: "¡A nuestros clientes no les importa el precio, sólo la entrega

inmediata!" Sólo han construido otro modelo mental que, de no verificarse, causará nuevas

trabas. Quizás se apresuren a diseñar sistemas de entrega rápidos, cuando los clientes se

preocupaban por las roturas y un mejor envase. Es oportuno hacer una pausa para

reflexionar sobre la estrategia. Elabore pequeños experimentos para verificar el nuevo

modelo antes de convertirlo en parte estándar de la infraestructura de la organización.

Creando nuevos modelos mentales

Los modelos mentales pueden ser generativos: uno puede proponerse crear una aptitud

que no posee. Los científicos que crearon el programa espacial tuvieron que imaginar

futuros posibles en los que nadie había pensado. Imaginaron cambios en transporte,

creación de hábitats, investigación y uso de energía, y en cierta forma los alentaron.

Para que la generación de nuevos modelos mentales surta efectos duraderos, es preciso

combinar la imaginación con la acción. Pregúntese: "Si tuviéramos un modelo mejor de

nuestra clientela, ¿cómo nos comportaríamos?" Luego ensaye esa conducta, y con el

tiempo compruebe si la nueva visión del mundo se aproxima más a la realidad.

VISIÓN COMPARTIDA

Un interés común

Tal vez el lector recuerde la película Espartaco, una adaptación de la historia de un

gladiador y esclavo romano que condujo un ejercito de esclavos en la rebelión del 71 a.C.

Los esclavos derrotaron dos veces a las legiones romanas, pero al fin fueron vencidos por el

general Marco Craso tras un prolongado sitio y una batalla. En la película, Craso dice a los

mil sobrevivientes del ejercito de Espartaco: "Habéis sido esclavos. Sereís esclavos de

nuevo. Pero la misericordia de las legiones romanas os evitará la justa pena de la

crucifixión. Sólo debéis entregarme al esclavo Espartaco, pues no le conocemos de vista".

Al cabo de una larga pausa, Espartaco (Kirk Douglas) se levanta y dice: "Yo soy Espartaco".

El hombre que está al lado se levanta y dice: "Yo soy Espartaco". El siguiente hombre

también se levanta y dice: "No, yo soy Espartaco". Al cabo de un minuto, todo el ejército

está en pie.

No importa si la historia es apócrifa o no; demuestra una verdad profunda. Cada hombre, al

ponerse en pie, escogió la muerte. Pero el ejército de Espartaco no profesaba lealtad al

hombre Espartaco, sino a la visión compartida que Espartaco había inspirado: la idea de

que podían ser hombres libres. Esta visión era tan compulsiva que ningún hombre podía

abandonarla para regresar a la esclavitud.

Una visión compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la

libertad. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder.

Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo

de más de una persona cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza a

verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión

compartida.

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En el nivel más simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta: "¿Qué

deseamos crear?" Así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en la

cabeza y el corazón, las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente de una

organización. Crean una sensación de vinculo común que impregna la organización y brinda

coherencia a actividades dispares.

La visión compartida es vital para la organización inteligente porque brinda concentración y

energías para el aprendizaje. Aunque el aprendizaje adaptativo es posible sin una visión, el

aprendizaje generativo acontece sólo cuando la gente se afana en lograr algo que le

concierne profundamente. La idea de aprendizaje generativo -" expandir la capacidad para

crear"- resulta abstracta y superficial a menos que la gente se entusiasme con una visión

que quiere alcanzar de veras.

Tal vez lo más difícil de lograr es el compromiso, porque parece que en general aquello que

pasa por compromiso, es acatamiento, siguen el impulso de la visión, hacen lo que se

espera de ellos, respaldan la visión hasta cierto punto. Las gentes alistadas o

comprometidas quieren de veras la visión, los que acatan sólo aceptan la visión.

En las organizaciones tradicional, el único sentido que conocen la mayoría de los miembros

es comunicado desde arriba, desde una jerarquía tácita de sentido enraizada en la

estructura de autoridad.

Si la gente pudiera expresar sus opiniones cuando recibe esos "sentidos desde arriba",

quizás diría: "Nuestros directivos han fijado la visión y la estrategia de nuestra organización.

Mi tarea está definida dentro de esa estrategia. Me han dicho que me interese en esta

tarea, pero ésa no es mi visión. "Haré lo que pueda". La gente puede aceptar pasivamente

este "sentido", o sentir resentimiento, pero no se siente comprometida. Pero cuando los

miembros de todo nivel han tenido la oportunidad de considerar activamente qué visión y

propósito tienen sentido para ellos, todo cambia.

Las nuevas infraestructuras que permiten la elaboración de visiones compartidas encaran la

organización como un conjunto de unidades superpuestas que se centran en un sentido

compartido. Juanita Brown, pionera en la aplicación de principios de desarrollo comunitario

a las organizaciones, señala que si comenzáramos a ver las organizaciones como

comunidades, los dirigentes tratarían a los integrantes como voluntarios que han cedido su

tiempo a la empresa. Comprenderíamos que el "segmento" que une a la gente no es "lo

que obtiene" de la organización sino lo que puede aportar a la comunidad. Los directivos no

asumirían una autoridad formal por encima de los miembros de la organización, sino que se

considerarían servidores de la comunidad y su visión más amplia. Comprenderíamos que los

voluntarios no pertenecen sólo a la organización, sino a múltiples comunidades que se

superponen en su interior. Cada trabajo de equipo, cada subcultura profesional y cada

entidad geográfica serian alentadas a forjar su propio sentido compartido y su aportación a

la totalidad. Se entendería que ese sentido no se puede imponer a ninguna de estas

entidades, pues ellas deben crearlo desde dentro.

Visión compartida: un vehículo para elaborar un sentido compartido

Una estrategia fructífera para elaborar una visión compartida se construye en torno de

varios preceptos claves:

• Toda organización tiene un destino, un propósito profundo que expresa la razón de ser de

la empresa. Quizás nunca conozcamos del todo ese propósito, así como un individuo nunca

descubre plenamente su propósito en la vida. Pero la intención de estar alerta a ese

propósito emergente permite renunciar a la orientación reactiva y adoptar una orientación

creativa.

• Las claves para comprender el propósito más profundo de una organización a menudo se

encuentran en las aspiraciones de su fundador, y en los motivos por los cuales nació una

industria.

• No todas las visiones son iguales. Las visiones que explotan un sentido profundo del

propósito y expresan metas específicas que representan la concreción del mismo poseen un

poder singular para generar aspiración y compromiso. Para ser auténticamente

compartidas, dichas visiones deben surgir de la reflexión de muchas personas sobre el

propósito de la organización

Aunque esta disciplina se llama "elaboración de una visión compartida", esta expresión es

sólo una cómoda etiqueta. Una visión es sólo componente de las aspiraciones rectoras de

una organización. El núcleo de estos principios rectores es el sentido de visión y destino

compartidos, incluyendo todos estos componentes:

Visión: una imagen del futuro que deseamos

Una visión es una imagen del futuro que deseamos crear, descripta en tiempo presente,

como si sucediera ahora. Una "proclama de visión" muestra adónde queremos ir y cómo

seremos cuando lleguemos allí.

Por ser tangible e inmediata, una visión infunde forma y rumbo al futuro de la organización

y ayuda a la gente a fijar metas que sirvan de impulso.

Valores: Cómo esperamos viajar adonde deseamos ir

En este contexto los valores describen el modo en que nos proponemos operar día a día,

mientas perseguimos nuestra visión. Como señala Bill O'Brien, la Alemania hitleriana se

basaba en visiones compartidas muy claras, pero sus valores eran monstruosos.

Cuando los valores se elaboran pero se ignoran, se cancela una parte fundamental de la

visión compartida. En cambio, cuando los valores constituyen una parte central del proyecto

de visión compartida, y se exponen a la vista de todos, se convierten en el mascarón de

proa de un barco: un símbolo que guía la conducta que ayudará a la gente a desplazarse

hacia esa visión. Es más fácil hablar con franqueza, revelar información, cuando la gente

sabe que estos valores son compartidos.

Propósito o misión: qué se propone la organización

Llámese misión o propósito, representa la razón fundamental para la existencia de la

organización. ¿Con qué intención nos hemos reunido?

APRENDIZAJE EN EQUIPO

"Por designio y por talento - escribe el Jugador Bill Russell acerca de su equipo de

baloncesto, los Boston Celtics-, éramos un equipo de especialistas, y como cualquier equipo

de especialistas, nuestro desempeño dependía tanto de la excelencia individual como del

buen trapajo conjunto. Ninguno de nosotros tenia que esforzarse para comprender que

debíamos complementar las especialidades de los demás; era un hecho, y todos

procurábamos una combinación más efectiva

Los Celtics de Russell (ganadores de once campeonatos mundiales en trece años)

demuestran un fenómeno que hemos denominado "alineamiento", cuando un grupo de

personas funciona como una totalidad. En la mayoría de los equipos, la energía de cada

miembro se encauza en diversas direcciones.

Hay un propósito común, una visión compartida que permite complementar los esfuerzos.

Los individuos no sacrifican sus intereses personales a la visión del equipo, sino que la

visión compartida se transforma en una prolongación de sus visiones personales. El

alineamiento es la condición necesaria para que la potencia del individuo infunda potencia

al equipo. Cuando hay poco alineamiento, la potencia del individuo agrava el caos y dificulta

el manejo del equipo:

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo

para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la

disciplina de desarrollar una visión compartida. También se construye sobre el dominio

personal, pues los equipos talentosos están constituidos por individuos talentosos. Pero la

visión compartida y el talento no son suficientes, deben saber trabajar juntos.

Nunca hubo tanta necesidad de dominar el aprendizaje en equipo en las organizaciones.

Trátese de equipos administrativos, equipos de desarrollo de productos o fuerzas de tareas

múltiples, los equipos - "personas que se necesitan mutuamente para actuar", en palabras

de Arie de Geus, ex coordinador de Planificación de Grupo en Royal Dutch/ Shell - se está

transformando en la unidad clave de aprendizaje en las organizaciones. El aprendizaje

individual, en cierto nivel, es irrelevante para el aprendizaje organizacional. Los individuos

aprenden todo el tiempo y sin embargo no hay aprendizaje organizacional. Pero si los

equipos aprenden, se transforman; en un microcosmos para aprender a través de la

organización. Los nuevos conceptos se llevan a la práctica. Las nuevas aptitudes se pueden

comunicar a otros individuos y otros equipos (aunque no hay garantía de que se

propaguen). Los logros del equipo pueden fijar el tono y establecer una pauta para

aprender conjuntamente para la organización.

Dentro de las organizaciones, el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones criticas.

Primero, esta la necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos. Los equipos

deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que

una mente sola. Aunque esto es fácil de decir, en las organizaciones actúan poderosas

fuerzas que vuelven la inteligencia del equipo inferior y no superior a la inteligencia de cada

uno de sus individuos. Muchas de estas fuerzas pueden estar bajo el control de los

miembros del equipo.

Segundo, está la necesidad de una acción innovadora y coordinada. Las organizaciones

desarrollan un "ímpetu operativo" donde cada miembro permanece consciente de los

demás miembros y actúa de maneras que complementan los actos de los demás.

Tercero, está el papel de los miembros del equipo en otros equipos. Por ejemplo, la

mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos.

Así, un equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos que aprenden al inculcar

las prácticas y destrezas del aprendizaje en equipo.

La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del dialogo y la

discusión, las dos maneras en que conversan los equipos. En el diálogo, existe la

exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se "escucha" a los demás

y se suspenden las perspectivas propias. En cambio, en la discusión se presentan y

defienden diferentes perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las

decisiones que se deben tomar. El dialogo y la discusión son potencialmente

complementarios, pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre

ambos y moverse conscientemente entre ambos.

Hay res condiciones básicas para el diálogo:

 "Suspender los supuestos", significa sostenerlos, deben estar constantemente accesibles

para el cuestionamiento y la observación. La suspensión debe ser colectiva.

 "Verse como colegas", así se reconoce el riesgo mutuo y se establece cierta seguridad para

afrontar el riesgo. No implica que haya que concordar, por el contrario, el poder de esa

actitud opera cuando hay diferencias de opinión.

 "Un árbitro que conserve el contexto del diálogo", para no empujar el diálogo a una

discusión. Debe guardar un equilibrio entre su pericia y su actitud servicial pero sin adoptar

un papel de experto que quitaría énfasis a las ideas y la responsabilidad de los miembros de

equipo.

El aprendizaje en equipo también implica aprender a afrontar creativamente las poderosas

fuerzas que se oponen al dialogo y la discusión productivas. Entre ellas destacan lo que

Chris Argyris denornina "rutinas defensivas", modos habituales de interactuar que nos

protegen de la amenaza , pero también nos impiden aprender. Por ejemplo, enfrentados

con el conflicto, los miembros del equipo a menudo "liman" las deferencias o "discursean"

en una lucha desenfrenada, lo que mi colega Bill Isaacs llama "guerras de abstracción". Aun

así, las mismas rutinas defensivas que frustran el aprendizaje encierran también un gran

potencial para alentar el aprendizaje, si aprendemos a liberar la energía que contienen. Las

aptitudes de indagación y reflexión comienzan por liberar esta energía, que luego se

pueden localizar en el dialogo y la discusión.

Por último, la disciplina del aprendizaje en equipo, como cualquier otra disciplina, requiere

practica. Pero esto es precisamente lo que falta en los equipos de las organizaciones

modernas. El proceso por el cual aprenden los equipos consiste en un vaivén continuo entre

la practica y el desempeño.

PENSAMIENTO SISTÉMICO

En su nivel más amplio, el pensamiento sistémico abarca una amplia y heterogénea

variedad de métodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la

interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común. Este campo incluye la

cibernética, la teoría del caos y una docena de técnicas prácticas para graficación de

procesos. Estos diversos enfoques comparten una idea rectora: la conducta de todos los

sistemas sigue ciertos principios comunes, cuya naturaleza estamos descubriendo y

analizando.

Pero hay una forma del pensamiento sistémico que se ha vuelto sumamente valiosa como

idioma para describir el logro de un cambio fructífero en las organizaciones.

Esta forma, llamada "dinámica de sistemas", fue desarrollada por Jay Forrester y sus

colegas en el MIT (Massachusetts Institute of Technology) en los últimos cuarenta años.

Los métodos y herramientas que se utilizan son: eslabones y ciclos, arquetipos, modulación

stock-and-fow; que tienen raíces en la dinámica de sistemas, que permite comprender que

procesos complejos de realimentación pueden generar conductas problemáticas dentro de

las organizaciones y los sistemas humanos de gran escala.

Un idioma Universal

Aunque muchos consideran que el pensamiento sistémico es una magnifica herramienta

para resolver problemas, consideramos que es más potente como lenguaje, pues expande

nuestro modo de abordar los problemas complejos. Las construcciones sujeto-verbo-objeto,

de la mayoría de los idiomas occidentales (donde A causa B) tornan difícil hablar de

circunstancias donde A causa B mientras B causa A ambos se relacionan continuamente con

C y D. Las herramientas del pensamiento sistémico - diagramas de ciclo causal, arquetipos

y modelos informáticos- nos permiten hablar con mayor soltura de las interrelaciones pues

se basan en el concepto teórico de los procesos de realimentación. La estructura por la cual

los elementos de un sistema se "alimentan" con una influencia e información reciprocas

puede generar crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia un estado

de equilibrio.

Soportes para el pensamiento sistémico

En los últimos años ha surgido una nueva comprensión del proceso del cambio empresarial.

No es de arriba abajo ni de abajo arriba, sino que es participativo en todos los niveles y se

configura según la comprensión común de un sistema. Ello es posible porque los arquetipos y

otras herramientas sistémicas han puesto el idioma de la dinámica de sistemas en las manos de

los equipos y en las paredes de las salas de reunión, donde pueden alentar el aprendizaje en

todos los niveles de la organización.

La gente también está explorando el pensamiento sistémico en laboratorios de aprendizaje

que se adecuan a su propia situación y necesidades.

Sistema

Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se "aglomeran porque se afectan

recíprocamente a lo largo del tiempo y operan un propósito común. La palabra deriva del

verbo griego sunistánai, que originalmente significaba "causar una unión".

En los sistemas los acontecimientos están distanciados en tiempo y espacio pero todos

están conectados dentro del mismo patrón. Cada cual influye sobre el resto y la influencia

está habitualmente oculta.

Estructura Sistémica

Algunos piensan que la "estructura" de una organización es el organigrama. Otros piensan

que "estructura" alude al diseño del flujo de trabajo y los procesos empresariales.

Pero en el pensamiento sistémico la "estructura" es la configuración de interrelaciones entre

los componentes claves del sistema. Ello puede incluir la jerarquía y el flujo de los procesos,

pero también incluye actitudes y percepciones, la calidad de los productos, los modos en

que se toman las decisiones, y cientos de factores más.

La palabra estructura deriva del latín struere, "construir". Pero las estructuras de los

sistemas no se construyen necesariamente a sabiendas. Se construyen a partir de opciones

que la gente realiza consciente o inconscientemente a lo largo del tiempo.

La estructura por la cual los elementos de un sistema se "alimentan" con una influencia e

información reciprocas puede generar crecimiento, producir decadencia o moverse

naturalmente hacia un estado de equilibrio.

Soportes para el pensamiento sistémico

En los últimos años ha surgido una nueva comprensión del proceso del cambio empresarial.

No es de arriba abajo ni de abajo arriba, sino que es participativo en todos los niveles y se

configura según la comprensión común de un sistema. Ello es posible porque los arquetipos

y otras herramientas sistémicas han puesto el idioma de la dinámica de sistemas en las

manos de los equipos y en las paredes de las salas de reunión, donde pueden alentar el

aprendizaje en todos los niveles de la organización. La gente también está explorando el

pensamiento sistémico en laboratorios de aprendizaje que se adecuan a su propia situación

y necesidades.

¿Qué esperar del pensamiento Sistémico?

Como la dinámica de sistemas ilustra las interdependencias del sistema actual, nunca existe

una sola respuesta correcta para una pregunta. En cambio, la disciplina revela que existe

una gran variedad de actos posibles, algunos de los cuales conducen a cambios profundos y

otros a cambios superficiales. Además de los resultados deseados, estos actos producen,

casi inevitablemente, algunas consecuencias no deseadas en otro sector del sistema. El arte

del pensamiento sistémico consiste, entre otras cosas, en evaluar las consecuencias del

acto que escogemos. Sobre todo teniendo en cuenta que los efectos de estas acciones no

se verán inmediatamente pues tienen un retardo en el tiempo de respuesta y se pueden

visualizar en distintos espacios interrelacionados.

LAS LEYES DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO:

1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer

Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo

pasan inadvertidas porque quienes resolvieron el primer problema no son lo mismos que

quienes heredan el nuevo.

2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema

El enfoque sistémico tiene un nombre para este fenómeno “realimentación compensadora”,

esto sucede cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que

compensan los frutos de la intervención. Cuanto más esfuerzo realizamos para mejorar las

cosas, más esfuerzo se requiere.

3. La conducta mejora antes de empeorar:

Con frecuencia, cuando un proyecto sistémico pone de relieve las estructuras subyacentes, los

miembros del grupo tienen momentos de desesperación. Jay Forroster ha dicho que la

dinámica de sistemas es la "nueva ciencia de la zozobra", porque señala las limitaciones y

flaquezas del pasado y enfatiza que el pensamiento de hoy será la fuente de los problemas de

mañana. Pero en realidad las cosas están mejorando. La gente nota que los problemas que

antes eran "indiscutibles" afloran a la superficie.

Comprende que sus actitudes tradicionales han producido sus problemas actuales, pues si hay

una mejora o incluso el problema se soluciona, pasan un par de años y el problema regresa

pero seguramente habrá otro sujeto para solucionarlo.

Su nueva conciencia refuerza la esperanza de lograr el cambio.

4. el camino fácil lleva al mismo lugar:

Cuídese de las soluciones fáciles y rápidas. La mayoría de la gente prefiere intervenir en un

sistema en el nivel de las normas, la estructura física, los procesos laborales, la circulación de

material e información, los sistemas de remuneraciones y los mecanismos de control donde los

elementos son más visibles y se requiere menos destreza para manipularlos. Pero el mayor

potencial para el cambio se encuentra en los elementos intangibles, como las actitudes y

creencias de la gente. Ellos permiten comprender por qué las normas, la estructura física y los

procesos laborales han cobrado su forma actual.

Las insistencias en soluciones conocidas mientras los problemas persisten o se empeoran son

un buen indicador del pensamiento asistémico.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad

A veces la solución fácil o familiar no sólo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. La peor

consecuencia de la aplicación de soluciones asistémicas es que esas soluciones se necesitan

cada vez más. El fenómeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencia de

largo plazo es tan común que los pensadores sistémicos le dieron un nombre “desplazamiento

de la carga”, esto debería fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas,

a veces es difícil pero otras es asombrosamente fácil.

6. Lo más rápido es lo más lento

En las organizaciones las tasa óptima es muy inferior al crecimiento más rápido posible; cuando

el crecimiento se vuelve excesivo, el sistema procura compensarlo aminorando la marcha y

quizás poniendo en jaque la supervivencia de la organización.

7. La causa y el efecto no están próximas en el tiempo y el espacio

Efectos son los síntomas obvios que indican la existencia de problemas; causa es la interacción

del sistema subyacente, que es la más responsable por la generación de los síntomas, y la cual,

una vez identificadas, podría conducir a modificaciones que producirían mejoras duraderas. En

realidad la raíz de nuestras dificultades no se encuentra en problemas recalcitrantes ni en

adversarios malignos, sino en nosotros mismos. Hay una discrepancia entre la realidad y

nuestros modos predominantes de pensar esa realidad, el primer paso para corregir esa

disparidad es abandonar la ideas de que causa y efecto están próximos en el tiempo.

  

8. Los caminos pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor

apalancamiento a menudo son las menos obvias

El pensamiento sistémico enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen

mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado y se denomina “principios

de la palanca”. El único problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes

para la mayoría de los integrantes del sistema. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de

alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que lo facilitan. Un punto de partida consiste

en aprender a ver estructuras subyacentes en vez de hechos. Otro punto de partida consiste en

pensar en procesos de cambio y no en instantáneas.

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

Muchos dilemas aparentes son producto de un pensamiento estático. Se presentan como

opciones rígidas entre esto o lo otros porque pensamos en lo que es posible en un punto fijo

del tiempo. Es posible que en algún momento haya que elegir entre uno o lo otro, pero sólo

podremos aplicar la palanca si vemos que ambos pueden mejorar a través de tiempo.

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños

No se puede modificar el sistema (el "elefante") dividiéndolo en partes, sino que todos deben

mirar juntos la totalidad. Los sistemas poseen integridad; su carácter depende de la totalidad.

En consecuencia, no es posible practicar el pensamiento sistémico en forma individual, no

porque la disciplina sea dificultosa, sino porque en un sistema complejo los buenos resultados

necesitan la mayor cantidad posible de perspectivas.

Generalmente los gerentes ve con claridad, desde su área, los problemas de la empresa; pero

ninguno entiende la interacción de las políticas de su departamento con las de los otros.

Por su naturaleza, el pensamiento sistémico señala interdependencias y la necesidad de

colaboración.

11. No hay culpa

Solemos culpar a las circunstancias externas de nuestros problemas. El pensamiento sistémico

muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte

de un solo sistema, la cura radica en la relación con nuestro “enemigo”.

EN SÍNTESIS

Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, por eso el pensamiento

sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las demás disciplinas

fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Al enfatizar cada una de las

demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continuamente que el todo puede

superar la suma de las partes.

La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos

mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera

actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de

personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y

el dominio personal alienta la motivación personal para aprender cómo nuestros actos

afectan el mundo.

Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo

crea su realidad y cómo puede modificarla.

BIBLIOGRAFÍA:

PETER SENGE; “La quinta disciplina”. Ed. Granika, Buenos Aires, 1993

PETER SENGE; “La quinta disciplina en la práctica”.